很多朋友在優化關鍵詞的時候會優先去操作一些高指數的關鍵詞，根服節點近反而真正有價值、有轉化、有很大搜索量的詞給忽略。

潘多拉依靠對垂直產業鏈的整合能力，務器使其每一步商業策略都能在監管和控製下進行。2013年Padora在泰國成立了研發中心，江鏡像包括將哥本哈根和米蘭的設計師想法在工廠現有技術下落實，同時也參與新技術的研發。

在設計上將更多考慮節能、日上線節水，高效利用資源，打造可持續發展的中端珠寶品牌。document.writeln('關注創業、根服節點近電商、站長，掃描A5創業網微信二維碼，定期抽大獎。在此次新工廠建立後，務器Pandora將新雇傭5000名員工，集中生產戒指、耳環和其他複雜的產品。再者，江鏡像Pandora在泰國北部的南奔有一家環保製作中心，為品牌降低水和能源的消耗。此前36氪有提到，日上線定價在中端水平的Pandora最常被提及的是其營銷模式，日上線包括以情感故事、主題渲染、多場景表現形式去塑造品牌，賦予一顆顆珠子意義再販售給喜歡珠寶的中產階級消費者。

據路透社報道，根服節點近Pandora(潘多拉)近期在泰國開設了一家新工廠，該工廠將成為Pandora未來主要的生產基地。Pandora高級副總裁ThomasTouborg表示，務器目前消費者的需求量不斷增加，務器南奔的工廠很大程度上提高了生產的靈活性，未來將根據高效的精益化生產原則創造高水平的生產係統。2011年，江鏡像樂淘積極擴張，成立了多家分支機構，在大量廣告和活動費用的支持下，銷售額猛增，但僅僅半年後，就陷入巨虧。

彼時的電商網站，日上線獲客成本高達百元，幾乎全國的電商網站，都開始了燒錢大賽。根服節點近” 他想明白的第二個問題是：電子商務的成本比線下高出20%-30%。除了“不賺錢”外，務器畢勝隱隱感到項目前景可能有問題。但問題隨之而來，江鏡像彼時網購的人群，很多人都是“圖便宜”，樂淘的玩具，在價格上毫無優勢。

為了進一步提高運營效率、降低成本，畢勝將客服、設計等部分團隊遷往珠海，團隊由500人縮減到200人，同時砍掉了早年辛苦建立的“實庫代銷供應鏈”。鞋類電商的標準化很高，物流標準，拍照標準(服裝拍照要找模特，試穿、各種搭配，鞋沒這麽複雜)，還不像服裝和其他品類中間涉及那麽多的環節(比如服裝拍完了要修圖，模特必須好看，否則影響售賣看等等)，倉儲也會相對輕鬆，可流水化作業。

期間，樂淘開始入駐天貓、京東、亞馬遜等開放平台，官網隻賣自有品牌。有觀點認為：轉型前，樂淘是一個零售商，需要的是品類管理能力、銷售能力、流量獲取能力;轉型後，需要的是品牌塑造能力、供應鏈能力，提高品牌溢價。2010年12月，樂淘在溫州舉辦招商會，與眾多溫州鞋企簽訂了戰略合作協議，紅蜻蜓、康奈等眾多供應商開始在樂淘上賣貨，樂淘也從最初的5個牌子，200個款式，發展到105個牌子，11077個款式，當年，樂淘實現銷售1個億。” 2007年，畢勝在家裏叫了幫朋友，烤串喝酒坐而論道，王朔坐右邊，李陽(瘋狂英語創始人)坐左邊，三人開始侃大山，開始畢勝還能插上嘴，後來一句也插不上。

雷軍對他說，你看看陳年的激情。他是個特別不愛表達的人，什麽事兒你自己做主。在他看來，這與他百度的出身有關：“百度人的做事風格就是這樣，一定要把自己內功做好再出去……我們內部有一個共識，除非樂淘變成老百姓的一個生活方式，否則在此之前，你首要的工作就是怎麽給用戶創造價值，其他的都是次要的。你說搜索引擎，我能給你連續講24小時，不帶重的。

在一片燒錢比賽的場景中，樂淘內部有人擔心，燒錢會把自己“燒死”，但是畢勝認為，應該燒錢做大規模，有了規模才有機會融資，最終在長跑中戰勝對手。一些很偏遠地方的用戶，收到貨後找到物流公司“合作退貨”，而樂淘網收到貨後，需要向這些物流公司支付高達百元的物流費用。

為了加速達到銷售目標，實現上市大計，也為了不被對手超越，樂淘管理層也決定大打廣告。“我從一天一萬塊錢變成一天十萬塊錢，用了三個月”畢勝說，那種感覺就像回到了2002年的百度一樣，業務發展一日千裏，“感覺小宇宙要爆發了。

團隊從頭到腳看了一遍，發現除了鞋以外，衣服基本上被凡客做了，凡客和樂淘有三個共同的投資人，算是兄弟公司，畢勝與陳年住在一個小區，也是多年的好朋友，連樂淘正在使用正的辦公室、公家具、網線都是凡客搬家後留給畢勝的。市場上價格幾萬的奢侈品包，生產成本隻有幾百元，中間環節以及品牌溢價造成了100多倍的加價，而必要商城的目的就是打掉中間流通環節、打掉庫存，根據用戶下單進行生產，讓不在意品牌的消費者，用白菜價享受到奢侈品同樣品質的產品。在畢勝看來，上述成本都是剛性成本，就算你當了業內老大，就算你流量成本降下來了，也還是虧。畢勝說，“京東賬上有15億美元，我沒有那麽多錢，我做不了第二個京東。兩邊的生意都很大……未來樂淘是向電子方向突圍還是向商務方向突圍呢?這個還沒有定論，我還在思考。這類鞋，畢勝的倉庫退回有兩萬雙，也就是2000萬的損失。

從晚上八點到淩晨三點，整整7個小時，王朔與李陽，從漢語的進化一直聊到人類的起源，最後李陽突然站起來，撲通一聲跪在王朔麵前，說，朔爺，我服了。而且廣告位需要提前預定，這個月交錢，下個月才能用。

”但此時的畢勝已經顧不上那麽多了，他更著急的是樂淘如何突圍，“電子商務是騙局，但是電子和商務拆開就是一個生意，所以大家發現馬雲賺錢了，因為他隻做電子。很多用戶在不同網站看上同一款產品，同時下單，選擇貨到付款，哪個先到要哪個，剩下的一個退回。

”這個結論讓畢勝和團隊很痛苦，感覺找不到方向，好在資本方從未給他們壓力，反而一直鼓勵畢勝，“畢勝你自己去尋找方向，隻要你這個團隊在，不管做什麽，如果你們有想法，繼續投你，看好你們這個團隊。這成了他堅定的認為“電子商務是騙局”的根本。

畢勝是一個工作非常拚命的人，據說累出了心髒病，辦公桌和出差包裏隨時放著速效救心丸;他也是一個執行力極強的人，每次發現問題，都會第一時間努力糾正;不管人脈還是資金，他都不缺……但自畢勝創業以來，似乎總有個怪圈：開端總是讓人充滿期待，卻在不久之後問題頻出……史玉柱曾說：“一個企業付出最大的成本、最大的浪費並不在於他的實際操作，實際上決策失誤所付出的代價是最高的。樂淘網一開始賣的玩具比較雜，質量也參差不齊，客戶滿意度不高，退換貨造成的運營費用也不少。然後大家看到在互聯網上賣貨的，在我這賣的奧康，在我這賣的耐克，他們賺錢了，因為他隻做商務。 實現了財務自由的畢勝，選擇了離職享受生活，“我和老婆，還有幾個哥們，每天鬥鬥地主，一個禮拜總得一塊玩上好幾天。

畢勝從一開始就堅持不采購，隻代銷，好處是沒有庫存，不占有巨量資金;壞處就是，對一個籍籍無名的小電商，不掏錢，鞋企也不願意賒貨。“垂直電商是騙局”畢勝想明白的第一個問題是：樂淘成不了京東。

”完美的商業模式對零售業來說，最痛苦的莫過於庫存積壓。2012年6月，樂淘一口氣推出了恰恰、樂薇、茉希、邁威、斯伽五個自由品牌。

 “這條零庫存的供應鏈可以說是畢勝一個人撐起來的。如果做衣服，肯定與凡客直接成為對手。

整個費用加起來超過了50%，而樂淘在市場競爭不激烈時，毛利率不過30%(已經是業內比較高的)，也就是要虧損20%以上;而在市場競爭激烈時，毛利率降到了17-18%，虧損超過了30%。後來對方看他實在可憐，就說看你挺誠心，先拿幾百萬嚐試一下。畢勝的好朋友陳年，更是怒斥“誰侮辱電商，誰就是侮辱我。畢勝說，這次聊天對決定創業影響很大，“世界那麽大，個人那點小糾結算什麽，你就幹吧，就算不成又能怎麽地啊。

畢勝就此成了“行業公敵”，很多電商恨他，因為他的言論，導致企業融資失敗。從渠道製到買手製，樂淘內部結構大調整，整個供應鏈換血，無異於一次重生。

我這個人，除了工作、抽煙和睡覺，沒有任何愛好。而現實之中，樂淘也被大環境所困擾。

玩具的毛利率可以達到70%，而像3C數碼之類的隻有3%-5%或者5%-7%之間的水平，做玩具類的電商，前景廣闊。正當畢勝艱難地與供應商一家一家死磕時，2009年9月，美國華人小夥謝家華創辦的網上鞋店Zappos被亞馬遜以8.47億美元收購，一時引起熱議。

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